改革亲历者访谈 | 《企业观察报》专访泰山石膏贾同春：“差异化”管理是混改的灵魂

党的十八大以来，习近平总书记针对国有企业改革发展和党的建设发表了一系列重要讲话，作出了一系列重要指示，为深入推进新时代国有企业改革发展提供了强大思想武器和科学行动指南。

十年来，国企改革取得了新的突破性进展。在此过程中，国有企业通过开展混合所有制改革和产业链、供应链协同，带动了上下游各类所有制企业共同发展。

中国建材集团是混合所有制改革的标杆企业之一。可以说，中国建材集团这些年之所以取得高速发展，混改立下了汗马功劳。集团不仅是最早探索混改实践的企业之一，而且旗下已聚集众多成功实现混改的企业。

国资委党委书记、主任郝鹏5月17日到中国建材调研时强调，全面抓好国企改革三年行动圆满收官，传承改革基因，巩固拓展改革成效，进一步激发企业动力活力。

在中国建材集团，混改是如何发生的？经过多年实践，已探索出哪些经验？

为深入解剖混改的意义和复杂性，《企业观察报》从参与中国建材集团混改的民企的视角出发，推出系列混改案例系列报道，探讨改革成效，探究中国建材集团这家央企激发内在动力活力的秘诀。

在推进混合所有制改革中，坚持强化激励增强活力，完善体制机制，避免“混与不混一个样”，要合理确定混改企业的股权结构，规范各治理主体间的权责关系，做到定位清晰、权责对等、运转协调。

泰山石膏有限公司（下称“泰山石膏”）是一家经过三次混改的企业。

多年前，它只是一家地方国有小石膏矿山企业。如今，它是一家年销售收入超百亿，年净利润超20亿，资产利润率、销售利润率均位居国内同行业首位，在国内石膏板市场占有率超过50%的大企业。

这一切是如何实现的？

泰山石膏的历史堪称悠久，但前期发展一直折腾不断，直到1988年才正式投产，1992年才从矿山企业转型生产纸面石膏板。

多年来，这家名不见经传的企业都处于小打小闹的发展阶段，制约企业发展的最大难题是没钱。

第一次混改希望解决的就是缺钱问题，那还是1996年的事。当时，公司注册资本8300万元，国有股占60.24%，职工股占39.76%。

给职工股份并不能解决公司缺钱的难题。因为长期经营困难，2002年，在地方政府的指导下，泰山石膏进行民营化改制，将30%的股份出售给了主要负责人和管理层。这算是第二次混改。

第二次混改让泰山石膏的潜力得到了释放，公司由此进入了良性发展轨道，成为了业内最大的石膏制品企业。

但它在发展上依然面临诸多制约。

首先，原有老国企文化并没有多大改变。比如，人能进不能出；干部能上不能下；职工身份没有转化、思想没有多大变化，这都严重制约着企业的发展。

其次，在国企改民企过程中，由于改革方案考虑不周，实行的是全员持股，管理层持股比例偏低，且没有股权退出机制，致使决策困难，新进骨干得不到股权激励，老股东退出又困难。

最后是企业筹资融资困难。企业要发展必须要融资，但小城市民营企业十几年前融资是十分困难的。

换言之，经过两次混改，泰山石膏还是没有根本解决缺钱的难题。

为此，2005—2006年间，在泰安市政府和中国建材集团的主导下，泰山石膏与中国建材集团旗下北新建材（集团）有限公司（下称“北新建材”）以增资扩股的方式进行资产重组，总股本达到15562.5万股，公司高管人员和职工个人持有19％。这就是第三次混改，也是一次真正意义上的混改。

第三次混改不仅解决了公司发展中的资金问题，还激发了企业活力，增加了企业发展动力，为企业提高业绩创造了条件。

日前，北新建材发布的2021年度业绩报告显示，集团石膏板产品产量24.23亿平方米，销量23.78亿平方米，比上年增长18.01%；毛利率为37.26%，比上年增长1.36个百分点。其中，泰山石膏贡献良多。北新建材实现了从市值不足百亿元到如今市值500多亿元的跨越式增长。

显然，混改实现了民企和国企的双赢：北新建材得到了一家优质企业，而泰山石膏的民营股东也在企业发展中得到了丰厚的回报。

在接受《企业观察报》采访时，泰山石膏第三次混改的亲历者、泰山石膏董事长贾同春说得最多的词也是“双赢”。

01

贾同春：主要是源于对国有企业和国有企业家两方面的信任。

我们原本就是同行，彼此了解。2005年中国建材集团提出旗下北新建材和泰山石膏两家公司进行产权并购，以获取更大的发展空间。

考虑到北新建材作为中国建材集团旗下的上市公司，在品牌、资源、市场、融资等方面具有优势，如果泰山石膏和北新建材合作，就可以借助这种优势实现快速发展。同时，基于国内经济大局，不让外资企业主导中国市场也是我们民族企业的责任，所以我们最终选择加入中国建材集团。

当然，起初我们也是有顾虑的。主要顾虑是管理层的权力会不会被边缘化，在管理方式上是否又回到老国企的状态。中国建材集团表示，“泰山石膏这么好的管理团队，怎么会换呢”，打消了我们的顾虑。

而事实上，中国建材集团和北新建材也是这么做的。

在北新建材持大股和全资后，仍然由我出任董事长，原先的管理团队除因年龄因素退休外，无一人离开。高管团队长期没有由北新建材下派，仅在2021年下派了一名财务总监，对于公司的正常经营并不干涉。这体现了大股东对我们的充分信任。我们应该对得起这份信任，更加勤劳地工作，创造更大的业绩回报股东。

贾同春：因为文化上的高度认同。“创新、绩效、和谐、责任”是我们的灵魂，大家在和谐的大家庭里担负起个人的责任，唯创新才能创造更好业绩。

混改后令我感到欣慰的是泰山石膏得到了快速、健康的发展，收入、利润、长期复合增长率达到25%，创造了同行业的奇迹。

公司首先从北新建材获得了融资上很大的支持，长期为泰山石膏担保融资9亿元额度；改革也为全国布局创造了良好的氛围，我们民营股东和管理层担当起了赶超世界同行一流的责任，开发了独具中国特色的生产工艺。我本人在这个大时代、大平台上贡献出了管理智慧，发挥了技术特长。

02

贾同春：这种转变对于引导民营资本和民营企业有着非常积极的作用。

以中国建材集团为例，周育先董事长继任以来，更加尊重我们民营股东，更重视民营股份作用的发挥。

在地位上进一步明确了民营股份的“平等地位”。周育先多次强调股东只有多少大小之分，没有“高低贵贱”之分，非公股东与国有股东没有谁领导谁的问题，都应在国家法律法规下发挥作用。

从制度上保证非公股东在合资企业中的作用，按照党管干部的原则和股权大小、股东特长安排相应的职务。我在泰山石膏公司尽管是小非公股东，但一直担任党委书记、董事长、总经理。

自2021年开始，又对混合所有制公司从集团层面推进“差异化”管理，即对混改后的公司在人、财、物、投资等方面实施更大的放权措施，其好处是显而易见的。在混改企业里，非公股东管理者对花掉的每一分钱都有份，岂有不关心之理？这就减少了很多的监管成本。“差异化”管理是混改的灵魂，没有差异化管理混改就没有意义。

近几年在周育先董事长关怀领导下，泰山石膏获得快速发展，去年在疫情困难和房地产不景气的情况下，我们仍然获得了净利润增长58%的巨大成绩。这正是制度完善所带来的积极变化。

03

贾同春：我认为信任和被值得信任是混改成功最关键的要素。泰山石膏并入中国建材，北新建材控股后，如果国有股东不信任我们，脱离实际地指手画脚，甚至乱换管理人员；或者戴着“民营经理人一定有问题”的有色眼镜看问题，甚至出现嫉妒的心理和做法，合作就无法进行下去，分家也是必然。

作为非公股东和管理者是否值得信任也是关键。他必须有能力干好本职工作；必须有极强的法规红线意识；必须有全球行业视野和较深的专业知识；必须有极强的合作精神；面对国企的一些特殊规定也一定要能理解和执行。

国有股东是一个复杂的组织，层级多，实控人变化快，管理部门多，发出的声音往往不一致，非公股东要加以理解，否则就不适应。

04

贾同春：对民营企业而言：

第一，不要为混改而改。如果与国企合作，在你所在的领域，合作对象没明显的优势，资源不丰厚就不要混。第二，不要有“占便宜”的思想。国有资产是神圣不可侵犯的，这是宪法规定的，带着侵蚀国有资产的想法去合作必然失败。第三，不要带着投机的心理去合作，为了甩“包袱”、隐匿债务而进行合作也不会成功。第四，要有长期合作的打算。有的民营企业管理者把股权交到国企手里管，就躺平不干了，往往会使公司陷入困境，使国企参与者陷入被动。

对国有企业来讲，尊重与信任是国有股东搞好与非公股东关系的根本。在混合所有制改革中要始终坚持和其他所有制企业的互利共赢，要本着把民营企业“引进来”是为了实现优势互补，达到双赢效果的原则，尊重和信任非公股东。忍辱负重是多数民营企业经营者多年磨练出来的，不可过多苛求。经常地评估混改企业合作是否融洽、是否存在问题、绩效如何，为企业发展创造一个良好的经营环境。

国有企业在改革中要坚持产权变革与体制创新相结合，增强微观市场主体活力，在推进混合所有制改革中，坚持强化激励增强活力，完善体制机制，避免“混与不混一个样”，要合理确定混改企业的股权结构，规范各治理主体间的权责关系，做到定位清晰、权责对等、运转协调；要充分调动员工积极性，更大程度地释放企业的市场活力。