如何做国有资本投资公司？中国建材董事长周育先用8个故事讲透了

答：集团。

央企总部要成为改革发展的“火车头”。作为无机非金属材料领域的“国家队”，中国建材除了现有业务外，要开展一些新业务，总部要以“管干结合”的担当精神进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，培育较长成长期的产业。有的新业务可以叫下面的子公司去做，有的新业务下面的子公司做不了，需要集团总部做操盘手。

举例来说，飞机制造中两个最核心的部分，一是发动机，二是机身。机身制造最重要的材料是高端碳纤维复合材料，谁来做？中国商飞找到了中国建材。这个工作中国建材做过吗？没有。是否应该做？应该做。中国建材所出资企业做了五六十年的复合材料，做得了卫星、火箭、空间站用的碳纤维复合材料部件，应该能够做飞机机身。中国建材集团子公司中复神鹰碳纤维工业化技术获得了国家科学技术进步一等奖，最近还要上科创板，应该进一步承担国家责任研制出飞机机身用的高端碳纤维。但做这件事，光研发就要投入几十亿，刚开始几年投进去还不会有收入，更谈不上利润，如果直接由上市公司来做，各方面挑战较大。但为服务好国家“大飞机”战略，中国建材集团总部就要担起责任、牵头来干。所以，中国建材集团在上海成立了航空复合材料公司，目前已中标中国商飞三个机身段。

像这样关系到国计民生的大项目，央企总部必须要做“操盘手”，不能硬压到下面企业去承担。可是总部也不宜一直做新项目，做到一定的程度，项目孵化成熟、能够有显著的销售收入和盈利后，按战略规划和主业赛道由相应的上市公司接手。

央企要成为科技创新策源地和产业链链长，就一定要有开放共建的理念。为了解决新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，使项目顺利度过科研和产业化之间风险最高的“死亡谷”，中国建材坚持服务主业，为项目孵化吸收外部资源，引入社会资本和市场化机制。

今年7月，中国建材集团发起设立了一个150亿元的新材料产业投资基金。基金规模远超最初预期，而且合作机构的覆盖面和层次也达到了央企基金的最高水准。11家合作机构包括国家部委母基金、两家国有资本运营央企、高成长省份的地方投资平台、国内一流的投资机构和券商、产业龙头企业、民营产业资本代表，实现了顶级机构的全覆盖。设立基金有助于打造专业投资队伍，并有效借助国内、国际资本力量，在全球范围内寻找优质的新材料团队、技术、项目，这也是中国建材深化改革创新的重要尝试。

践行新型举国体制，联合央企央地共建开放协同的研发体系，与中国商飞、中国石化、武汉理工等围绕大飞机复合材料、碳纤维复合材料、氢能储运关键材料、低碳技术等开展联合攻关。瞄准碳达峰、碳中和，联合中国石化、中国科学院、首钢集团、中信集团等打造首个国家原材料行业双碳公共服务平台。部署建设国际一流建材行业碳达峰、碳中和实验室，开展低碳技术、氢燃料替代、碳捕集及利用等联合攻关及推广应用。

今年3月，中国建材集团带了5家企业到上交所交流，其中有两家企业的科创板上市申请获得受理：一家是中复神鹰，做碳纤维；另一家是由中国建材作为发起人、联合多家知名投资机构设立的济南国材投资基金投资的山东天岳，做第三代半导体。中国建材一直秉持开放共建的理念和心态做产业生态。

国有资本投资公司的基本逻辑是通过公司治理管资本，减少对出资企业日常经营的干预，使所出资企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。中国建材主要通过派出的董监事管好资本，目前已建立70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个。在中国建材所出资的企业建立的董事会中，外部董事占多数的超过95%。这是“放活”的体现。

中国建材健全大监督体系，集团按照法规及其他规定，在党建、纪检、审计、巡视、安全、环保、文化等方面实施穿透管理。这是“管好”的体现。

比如环保和安全，按照国家相关法律法规，国务院安全办、环保部来检查，出了问题不只是某个企业要承担责任，还要向上追责到各层级，也就是按照穿透式的理念追究责任，所以管理上不穿透也不行。

文化穿透也很重要，一个集团公司，如果企业文化不穿透，各级企业没法真正融合。通过统一的企业文化穿透，让中国建材所有的员工意识到中国建材是服务社会的企业，意识到自己是中国建材集团的成员企业。比如8月26日是“两材重组”的日期，集团把这一天定为“善用资源日”，举行一系列活动，就像一个纪念日，下面的各级企业就知道，原来企业上面还有个出资人，她的“生日”是8月26日。

还有数据穿透。集团通过出资关系设立了各级企业，并作为国资委委托的国有资本代表，取得所出资企业必要的经营信息是法定的权利。而且，集团不干涉子公司的日常经营管理，但子公司得到集团的授权后经营得怎么样？就必须通过数据穿透来了解经营情况、防范经营风险。中国建材在国资委制定的“两利四率”基础上扩大成10个指标，即“2422”指标管理（应收账款、存货等10项指标），每月进行穿透管理和对标。

中国建材一直是混改的“先锋官”和“探路者”，有1100多家混合所有制企业，通过积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革，有效增强了国有资本的控制力和影响力。截至2020年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。

中国建材坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”原则，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者开展混改，提升混改企业的竞争力。比如与山东天岳的合作就是源于价值认同，南方水泥就是通过与有市场话语权的区域龙头企业联合重组做大做强，中材电瓷就是引入具有海外市场资源的经销商共同拓展市场。中国建材把对中国建材企业文化和价值观的认同作为与非国有投资者合作的前置条件，确保混改企业股东层面的“同频共振”。

中国建材支持非国有股东根据股权比例，按照公司章程约定派出或提名人员，通过法定程序进入董事会、监事会、经理层。健全国有股东与非国有股东的事前沟通协商机制，对重大投资等涉及股东利益事项，主动听取非国有股东的意见，最大程度凝聚共识。中国建材每个季度都会跟合作的民营股东沟通重大事项，发挥非国有股东作用，充分释放民营股东在市场敏感度等方面的优势。

中国建材弘扬企业家精神，吸引并培养了以张毓强、贾同春等为代表的一批优秀的来自非国有股东的企业家，给予他们充分信任，并保障其经营自主权。中国巨石的非国有股东张毓强长期担任企业副董事长、总经理，并兼任党委书记，国有股东的充分信任为张毓强创造了专注事业的良好环境，助推了企业快速发展。中国巨石近10年净利润年均复合增长率18%，带动集团玻纤产能快速增长到300万吨。张毓强今年67岁，中国建材对优秀的民营股东企业家实施差异化管理，60岁可以不退休。

中国建材认真梳理并逐家明确各混合所有制企业的主业“跑道”和发展方向，着力推进资源优化配置，促进混合所有制企业坚守主业、高质量发展，最终也实现了国有资本和民营资本的融合发展。中复神鹰混改前的目标是形成百吨级碳纤维产能规模。混改后中国建材为其制定了打造世界一流、实现万吨级产能的战略方向并注资支持。中复神鹰成功打破了国外长期技术封锁，实现高端碳纤维成套技术自主可控，9月8日在西宁投产国内首个万吨生产基地。国显科技混改前多次计划开展多元化业务，混改后在中国建材的引导下，最终专注于在显示模组行业做精做强，现已成为全球知名品牌的战略合作伙伴，平板电脑显示模组业务市场占有率由混改前的12%提升到17%，同时新开辟笔记本模组市场，目前市场占有率接近10%。

中国建材指导混合所有制企业实施效率优先的选人用人机制，市场化选聘内外部人才，畅通人才流动通道。南方水泥通过市场化渠道引进了包括总裁、执行副总裁在内的37名高级管理人员。北新建材实施管理人员“全员竞聘”，打破了“论资排辈”旧机制。特别是对科技型混合所有制企业，中国建材建立以价值创新、能力、贡献为导向的评价机制。凯盛科技股份、蚌埠中光电等混合所有制企业开展高层次科技人才对标国际化薪酬，探索工资总额单列，建立中长期绩效评价、科技成果转化后评价、颠覆性创新免责等机制，激发创新创造活力，促进企业成功研发出0.03毫米柔性可折叠玻璃、8.5代超大TFT液晶玻璃基板、疫苗用中性硼硅药用玻璃管等一批打破国外垄断的新产品。