合肥院以改革谋发展，激发创新与经营活力

合肥水泥研究设计院有限公司（以下简称合肥院）是中国建材行业重点科研院所和甲级设计单位。在中国建材集团和中国建材总院的正确领导与支持下，多年来，合肥院积极贯彻装备高端化、智能化、现代化的战略部署，立足科研优势，坚持创新与运营“双元驱动”，坚定践行科研成果产业化道路，是集团公司和总院旗下高端装备制造主业平台的重点企业。

2019年，国务院国资委副主任翁杰明到合肥院调研指导工作，充分肯定了合肥院在混合所有制改革与综合发展方面取得的成果，对合肥院勇于创新、锐意改革的举措给予积极评价。同年，国资委将合肥院确立为“双百行动”试点企业。通过深入践行“双百行动”改革方案，以创新驱动发展，以改革推动提升，综合施策，聚焦改革导向，合肥院着力增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，较好实现了高质量稳健发展。

（一）加强党的领导，准确界定各治理主体的权限边界

合肥院坚持“两个一以贯之”，公司章程明确党委研究讨论是董事会、经理层决策重大经营管理事项的前置程序;确保党委发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，细化党委会、董事会和总经理办公会权责清单，合理授权，特别是在推进“一园一线一中心”、“一站两室”以及其他重大项目建设过程中发挥党建引领作用，推动党建经营深度融合。

（二）坚持战略导向，精准定位董事会使命职责

合肥院所属企业全面实现董事会应建尽建，配齐建强，董事会中外部董事均占多数。公司章程明确董事会依法行使职权，决定公司发展规划、年度经营目标、改革事项等权利。深入贯彻董事会定战略、做决策、防风险的职责定位，董事会下设战略与投资委员会、审计与风险管理委员会等专门委员会，外部董事在各专门委员会中实现全覆盖，有效履职尽责，在支持董事会决策及公司运营管理上更加科学全面。

（三）敢于充分授权，保障经理层经营自主权

经理层专注于谋经营、抓落实、强管理，通过搭建运营管理委员会、科技委员会、合规与风险控制委员会三大平台，促成公司经营管理做实做细。由院行政班子和各单位“一把手”组成的运营管理委员会，坚持“信息共享、品牌共建、院务共商”，致力于全院“一盘棋”，调动各经营主体资源，充分发挥抱团效应；科技委员会主抓全院科研创新，加大科技投入，以重大专项立项研究和首台套产品应用推广为抓手，持续推进产业转型升级和技术进步，提升全院发展后劲；合规与风险控制委员会持之以恒推动内控体系建设，坚持合规运营，识别和更新重要风险源，有的放矢，将合规与风险控制贯彻于企业生产经营全过程。

今年1-8月，合肥院营业收入和利润总额均实现双位数增长，其中营业收入增幅30%以上，经营合同成交总额同比增长超70%，全院发展活力迸发，充分展现了良好的发展韧性与增长势头。

二、聚焦激励机制，建设和丰富多维度激励体系

2020年9月，集团公司党委书记、董事长周育先在合肥院调研指导期间充分肯定了合肥院在深化“三能”机制、推进混合所有制改革、高质量发展等方面所做的工作与取得的成绩，他重点指出合肥院要不断巩固和深化混合所有制改革，持续推进“股随岗走，岗变股变”的机制，进一步激发核心骨干人才的积极性和创造性。合肥院全面学习领会、贯彻落实。

（一）规范股权管理，优化持股平台建设

合肥院全面推行员工持股平台建设和完善，实现混改企业全覆盖。在持股规则、审批程序等方面严格规范操作，混改企业《公司章程》明确约定关键岗位设职务股，持有人在任时持有，离任时以上年度经审计的每股净资产值转让给继任者。在平台合伙协议中，详细规定合伙人的资格条件、持有份额和比例、入伙退伙条件和价格，并将股权退出机制和动态调整机制列入法定条款，为内部股权的合规管理创造条件，实现了“股随岗走，岗变股变”的正向激励机制。在职务股设置和规范股权退出机制、动态调整机制方面约法三章，有效实现了优化推广。

（二）员工持股企业多措并举，因企制宜

合肥院积极对接和运用集团公司改革“工具箱”，有关成员企业在已建立混合所有制的基础上，结合单位规模、性质特点、发展战略，认真研判，积极探索，推行超额利润分享和虚拟股权激励方案，针对不同对象，建立和丰富合理激励、有序流转和动态调整的激励机制。合肥院鼓励成员企业大胆创新、先行先试，组织相关职能部门、成员企业开展激励方案研讨交流，成熟一个，推广一个，进一步发挥试点企业的改革示范作用。

（三）推进以薪酬为核心的激励约束机制

合肥院职能部门采用“大部制”管理，定岗定编，坚持“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，促进薪酬体系与劳动力市场接轨，以岗位工资制度为基础，采取职位和职称双轨制的薪酬增长机制，以年度考核结果和企业现金净利润为依据，合理实行薪酬分配。员工考核以工作质量和工作量为主要考核指标，建立360度考核体系，绩效优先，对于考核优秀的员工，予以薪酬倾斜，同时构建快捷通道，促进优秀员工职业路径的快速提升。

三、聚焦用人机制，经理层任期制和契约化全面落地

（一）实现经理层任期制与契约化管理规范考核

合肥院率先实现经理层成员任期制和契约化管理，经营业绩责任书有关契约目标突出科学性、挑战性，侧重于量化指标，结合合肥院自身特点，经营指标分类兼顾、重点突出；经理层成员KPI指标，对标分解，全面穿透，实施“一人一表”的差异化目标考核，基本建立了分层考核、分档排序，与绩效强挂钩的考核评价体系。

通过打造权责利对等的管理机制，推进简政放权，细化指标，刚性考核，最大限度的激发活力，挖掘潜能；整合内部资源配置，推进内部专业化重组优化，持续提升全院专业化服务、产业化发展和市场化运作水平。

（二）全面推行市场化用工，三能机制成效显现

一是坚持市场化用工。全面推行公开招聘制度，以岗位管理为基础，明确岗位任职资格条件和工作标准，建立起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。按岗位需要配置人才，优化用工结构，提高人员配置效率。如2021年上半年合肥院面向全社会公开选聘中建材（合肥）装备科技有限公司运营总监、本部信息化高级主管，实现人尽其才，才尽其用。

二是保障人员合理流动。2020年以来，合肥院推进“能进能出”，通过市场招聘人才170余人，市场化退出90余人，体系内人才流动10余人，破除员工身份限制，畅通退出渠道，逐步形成优胜劣汰竞争格局和正常流动机制；实行分类分层考核，明晰考核指标和评分标准，并详细列举否决性指标具体内容，将消极怠工或重大过失纳入否决性指标范围，并将考核结果与员工的薪酬、培训、晋升/降级等挂钩，全员绩效考核覆盖率100%。

三是完善管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制。为保证员工平等参与岗位竞聘，通过建立和完善竞争激励机制，充分调动干部、职工的积极性和创造性，全面实现管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，仅2020年以来，通过竞争上岗，合肥院新任或提拔经营管理者17人，降职使用或换岗流动10人。

四、聚焦科研创新机制，提升自主创新能力

（一）建设科研平台，打造创新策源地

集团公司副董事长李新华在合肥院指导工作时指出，合肥院要立足优势基础，开拓思路，传承创新基因，提高自主创新能力。合肥院以中国建材（合肥）技术中心为依托，瞄准集成化科技平台的功能定位，实施全系列重点实验室建设，建立导师制科研人才培养体系，选拔和培养行业一流技术人才，开展相关领域全方位研究。2020年，合肥院获批国家技术创新示范企业，申报国家科研课题2项，工信部科研项目2项，省级重点科研课题2项。依托先进控制实验室建设，成功获批“2020年工业互联网创新发展工程——重点领域及特定场景工业互联网平台应用”项目和“2020年产业技术基础公共服务平台——面向智能制造领域的标准试验验证公共服务平台建设”项目。技术中心定位为合肥院创新策源地，致力于打造成为行业一流的研发基地、创新中心、孵化平台和国际领先的水泥装备研发基地。

图1  中国建材（合肥）技术中心全景图

（二）建设智造平台，打造产业聚集地

合肥院现有三个投产多年的产业园区，资源集约利用和共享能力相对偏弱，自动化程度不高。合肥院深入贯彻落实集团公司“4335”指导原则和总院“1+3”发展理念，2020年初全院上下开展多场战略研讨，掀起头脑风暴，果断提出秉持绿色、智能、共享的设计理念，高标准、高定位谋划建设合肥院高端装备智造园，致力于打造成为集团公司和总院高端装备领域的智造平台，并扎实付诸实践。

2021年6月25日，合肥院高端装备智造园启动仪式在合肥循环经济园隆重举行，集团公司党委副书记、总经理曹江林亲临现场并做重要讲话，他充分肯定了合肥院利用自动化、信息化、智能化手段赋能传统产业的重要意义，要求合肥院加快项目推进，更好的为集团公司高质量发展贡献力量。智造园规划以智能化、生态化、资源集约化为方向，采用智能化、个性化和数字化产品与服务的生产模式，建设工业互联平台，通过全生命周期BIM技术和园区智能化系统实现园区数字化运维，达到从数字化车间到智慧工厂的飞跃，实现绿色制造、清洁生产，以共享促进高质量发展，打造国内领先、国际一流的产业聚集地，努力引领相关领域高端装备发展方向。

图2  合肥院高端装备智造园鸟瞰图

问渠哪得清如许，为有源头活水来。今年3月，总院党委书记、董事长王益民赴合肥院为全院党员干部讲授党史专题党课，寄望合肥院坚持战略引领，传承创新与改革基因，大胆作为，奋力将合肥院建设成为“百年老店”，打造“双百合肥院”。合肥院将深入践行集团公司和总院战略，以改革谋发展，不断激发创新与运营的源头活水，努力为中国建材集团建设成为具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团贡献应有力量。