江苏总队主动应变求变，推动企业化转型发展

中国建筑材料工业地质勘查中心江苏总队（以下简称江苏总队或总队）是中国建材集团下属三级单位，成立于1979年，现有三家企业：中建材岩土工程江苏有限公司、盱眙县中材凹凸棒石粘土有限公司、中建材矿业投资江苏有限公司（该公司在尼日利亚和莫桑比克各有一家境外子公司）。

近年来，江苏总队贯彻落实集团和地勘中心国企改革三年行动工作部署，主动应变求变、努力深化改革，推动转型发展，取得了良好的业绩，先后荣获集团“六星企业”，“十佳党建工作品牌”等荣誉。

一、转变思想观念，夯实改革基础

（一）领导率先垂范，统一思想认识

推动改革发展，领导班子必须带头。为了统一思想认识，在总队领导班子的引领下，全队上下开展了为期半年的“改革创新发展”大讨论，找出了问题和不足，明确了任务和方向，凝聚了共识和力量。总队从经营机制、薪酬体系和考核激励机制等入手，以现代企业管理机制为方向，推动企业化改革，敢为人先，积极探索，全面激发了职工爱岗敬业、争创一流的干事创业激情。在改革发展中，凡要求普通职工做到的，领导班子成员必须首先做到，而且要做得更好。

（二）抓好关键少数，夯实中坚力量

中层干部是推动总队更好发展的中坚力量。总队秉承“让合适的人做擅长的事”、“专业的事由专业的人做”，把优秀的年轻干部选派到重要岗位压担子培养。近三年，调整干部10多人（其中退出中层管理岗位7人），新选拔年轻干部19人（包括4名90后年轻干部），目前80后、90后干部占73%，干部的年轻化、专业化、整体素质和工作激情不断提升。

（三）瞄准职工关切，提升职工忠诚度

总队聚焦职工关切，循序渐进、逐步加压推动企业化改革。在薪酬方面，总队调整了工资体系，按照“按岗定薪、岗变薪变、兼岗兼薪”原则和“绩优薪丰”理念，不断优化完善薪酬体系，提升量化考核权重，刚性兑现薪酬，新体系实施后，有近10名职工的工资调整（升或降）幅度30%以上，有20多人调整幅度大于20%，接近五分之一的职工调整幅度在10-20%之间；在职工个人发展空间方面，总队建立了行政和技术双通道，懂管理的走行政路线，技术强的走技术路线，待遇上可参照，不厚此薄彼，近3年来年均5人以上通过提升技术能力，待遇达到甚至超过行政管理系列；在增强职工幸福感、荣誉感和成就感方面，总队完善了奖励机制，每年评选“三光荣、四特别”成就奖3-4人、爱岗敬业、优秀职工10-15人、优秀项目经理2-3人等荣誉奖，而且特别为在后台默默奉献的地质人家属，每年推选5名“地质人后盾奖”。通过全面加强党建文化引领，大力弘扬正能量，极大地提升了员工的忠诚度。

二、创新机制体制，规范推进改革

（一）规范公司制治理程序

整合了企业化管理平台。总队以全资企业中建材岩土工程江苏有限公司（简称岩土公司）为企业化的改革平台，推动总队与所属企业“一体化”管理整合。今年4月，总队与岩土公司的企业化整合已经落地，半年以来运行良好。

建立了董事会。在上级的指导下，整合后的企业化公司设立了董事会和监事会，通过申请并经上级推荐，成立了包括投资、国际化、财务及矿业采选加工等4名专家作为外部董事、3名公司高管共同组成的7人董事会，极大提升公司在未来重大事项决策中的专业性和管控能力。

选聘了经理层。为推动“事管企”向“企管事”的转变，公司经理层与江苏总队“一套班子，两块牌子”，一体化管理。7月召开了第一届董事会，选举了董事长，聘任了经营班子，与经理层成员签订了契约化管理“两书一协议”，确定了经营目标和考核指标。

（二）机构整合及管理体系的建立

整合后，公司设7个职能管理部门和9个产业部门（企业），各部门职责职能等根据发展需要做了全面的调整。8月召开了一届二次董事会，审议通过了高级管理人员《薪酬管理办法》、《考核办法》等制度，新订日常管理制度15项。

（三）岗位竞聘和考核激励

1.企业化整合管理后，事业人员的级别及工资体系封存，所有人员通过竞聘确定岗位。职工根据自身职业发展提出申请，部门负责人结合竞聘人的能力素质等在岗位控制数内选聘。竞聘未能上岗的，一律实行存续化管理。

2.产业部门模拟独立经营实体运作，根据《运营管理规定》的授权，对项目实行全面预算管理，自负盈亏。公司对各类业务设定最低利润率控制指标，突破指标的由公司经理层审批。

3.产业部门的绩效工资与项目效益挂钩，项目考核后兑现。绩效工资不保底、不封顶，要求拉开档次，不搞平均分配。管理人员的绩效工资，与公司年度经营目标联动，与实际完成值挂钩。

三、做实“企管事”，深化改革创新

（一）规范企业化管理流程

1.充分发挥董、监事作用。贯彻执行董监事会议事规则，履行董监事的职责和义务，发挥好董监事的作用。经营层定期向董事会、监事会报告生产、经营和管理情况，规范报告内容。重大决策事项，做到事前沟通，由职能部门提供利弊对比分析、决策依据、评估结果和建议，为董、监事正确决策提供支撑。

2.规范经理层的行权边界及职责要求。明确经理层责权利，按照董事会确定的目标和中长期发展要求，以市场为核心，以目标为导向，效率效益为焦点，抓好市场开拓、项目运作、技术提升和创新驱动，增强企业高质量可持续发展的内生动力。

（二）推动企业转型发展

对照集团的主业批复精神，明确转型发展的主要路径：

1.强化地质技术延伸服务。重点向绿色矿山设计、治理，生态评价、修复，基坑支护设计、工程勘察及地理信息产业等转型拓展，协同集团企业，践行“一树两做”，打造品牌，提升综合竞争力。逐步压减岩土施工业，“十四五”末完全退出。

2.强化国内矿业，扩能提质增效。国内矿业的重点在凹土产业，产业转型升级仍面临较大阻力。要加强新产品研发，拓展凹土产品的应用领域，扩大产业规模；推进玄武岩新材料综合利用，整合内外部资源，打造凹土产业链，力争“十四五”末凹土产业规模提升一个数量级。

3.强化国际化产业布局，增进协同发展。首个境外矿业开发项目——尼日利亚骨料项目成功落地（总队参股），2021年预计收入4500万元，净利润750万元；莫桑比克钛锆矿探矿权取得重大进展（目前正在公示），2022年1月有望取得矿权；坦桑尼亚石墨矿资源调查、矿权注册等前期工作，正在加速推进，计划2022年启动；以国际矿业开发和矿权投资项目为纽带，协同地勘中心成员单位“走出去”共同发展的产业联盟，正在优化合作架构，计划按产业实体模式打造成为国际矿业发展的新平台。

（三）提升市场竞争力

总队全员参与经营，主动跑市场、争项目，今年中层干部和普通职工参与市场竞争获取的业务约60%。业务管理方面，通过对专业院所和事业部模拟法人企业运作，加强全面预算管理和全成本核算，职工的积极性、主动性和成本意识显著增强，预计2021年利润率上升2个百分点。在主业发展方面，坚持聚焦地质勘查业务不动摇，并努力延伸拓展主业，提升绿色矿山治理、环境生态业务的竞争力和市场份额，2021年受新冠疫情影响，境外业务急剧萎缩，通过大力开发国内市场，地质勘查业仍取得了创收和利润双增长的好成绩；环境生态业务规模继续放量，全年新签合同额近6000万元，业务占比再次提升，并且在智能矿山、数字化矿山等技术含量较高的新型业务上，也有了一定的突破。

企业化管理改革为江苏总队“十四五”良好开局提供了支撑，也向建党百年呈上了一份优秀的成绩单。展望未来，江苏总队将认真贯彻落实集团和地勘中心的各项部署，认真落实集团的主业批复精神，聚焦主业并拓展主业，持续深化改革创新，坚定地走企业化转型发展之路，推动总队高质量可持续发展。