中国建材集团深入推进资本投资体系变革打造世界一流材料产业投资公司

中国建材集团围绕投资公司功能定位，从管企业向“管资本”转型，做实董事会规范有效运作，加强战略管控及内部专业化整合，打造具有产业链控制力的主产业平台，汇集资本投向国家急需的先进新材料产业，初步构建出定位清晰、生态优化、机制有效的国有资本投资公司，发展成为全球最大基础建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商，连续12年入围世界500强，2022年排名196位。

（一）从资本投资角度重新定位集团总部和二级平台

一是明确总部功能定位。中国建材按照“4335”指导原则，打造战略管控型总部，明确总部战略引领、资源配置、资本运作、风险防控、党的建设五大定位，调整总部机构设置，强化战略发展和资本运营职能，完善法律合规职能，实现经营管理职能下沉、战略管控和资本运作职能上移。二是发挥总部战略引领作用。中国建材推进投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，建立投资管理闭环体系。集团总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，负责产业投资战略制定、产业资源调配，开展资本投资运作，落实风险防控，以“管干结合”的担当精神，进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的操盘手。三是优化资本布局。对资本“存量”——也就是集团现有二级企业，强化战略引领和战略落地，完成对全部11家二级企业的主业梳理和确定，并对3家重要子企业战略执行情况开展回顾检视，打造边界清晰、产业链控制有力的主产业平台。

（二）构建服务集团主战略的资本生态

在集团内部，明确不同产业平台的功能定位，构建集团内部资本生态系统，以“现金牛”业务来助力、反哺“明日之星”业务。围绕服务国防建设、国家重大工程和国民经济主战场，加大对战略性新兴产业资本布局，涉及高性能碳纤维、液晶显示玻璃基板、氮化硅陶瓷材料、人工晶体、特种水泥、锂电池隔膜等一系列高精尖关键原材料，形成了一批自主创新产品实现批量生产，大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目。新材料产业收入规模和效益占比持续提升，2021年新材料营收、净利润在集团中占比分别达到21%、39%。在集团外部，针对新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，发起设立150亿元的新材料产业基金，带动金融资本和社会资本全面赋能优质新材料科技成果，打通科研和产业化之间风险最高的“死亡之谷”，助力解决国家“卡脖子”材料难题。集团投资的碳纤维企业中复神鹰科创板上市申请已获受理、第三代半导体企业山东天岳已成功在科创板上市。

（三）加强资本流转和收益收缴

基础建材领域，中国建材以天山水泥为主体整合集团非上市水泥资产，完成A股历史上交易规模最大的发行股份购买资产项目，打造全球业务规模最大、产业链较为完整、全国性布局的水泥上市公司；积极开展水泥减量置换，2021年实现“去产能”505万吨。新材料领域，围绕高端化、量产化、全球化方向，加快培育一批具有国际竞争力的新材料企业集群，2021年碳纤维、玻璃纤维、石膏板、锂电池隔膜等产品产能、销量同比大幅增长，中复神鹰建成全国最大万吨级碳纤维生产基地，设备国产化率85%，保障了我国碳纤维供应链的自主可控；凯盛科技30微米柔性玻璃完成市场认证，8.5代TFT-LCD 玻璃基板实现稳定量产。工程技术服务领域，以中材国际为主体整合矿山工程与采矿服务资产，完成4家工程服务企业整合，推动产业链的价值重塑和布局优化，进一步巩固了水泥工程全球第一的地位。逐步提高收益收缴比例，提升资源配置能力，2018年二级公司收益收缴比例仅为可分配利润的15%，2020年已经提升至上市公司35%、非上市公司50%，收缴2020年分红25.8亿元，向子企业增资17亿元，重点投向新材料业务。

（四）建立通过资本纽带实施管控的经营模式

中国建材加快从管企业向管资本转变，健全以管股权为核心的国有资本投资公司管控模式。一是完善公司治理。全级次实现子企业董事会应建尽建、外部董事占多数，子企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。建立派出董监事加强股权管理的机制，建立82人董监事库，任职135个。二是强化授权管理。对二级企业，一企一策分层分类加大投资授权，依据投资项目是主业还是非主业、是否列入年度投资计划、是境内投资还是境外投资、是成熟产业还是新兴产业等不同类型，对不同企业设定不同的授权额度。17家重要子企业制订实施方案，落实董事会中长期战略管理权、经理层选聘权、业绩考核权与薪酬管理权、工资总额管理权、重大财务事项管理权等6项职权。对符合条件的相对控股混合所有制企业实施差异化管控，对纳入其年度计划内的主业投资项目，由企业董事会依据公司章程决策，经理层成员差额选聘、业绩考核、薪酬管理等均由本企业董事会主导实施。三是实施穿透管控。在党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在国资委“两利四率”基础上建立了“2422”（应收账款和存货，其他应收款、预付账款、带息负债和货币资金，资产负债率和资本开支，法人户数和员工人数）经营指标管控机制，逐月对标分析，狠抓降“两金”、控负债、减法人，同时加快清退“两资”“两非”，加大治亏扭亏力度。2021年度共压减法人户数123户，近两年累计减少法人户数208户，压减比例为15%；管理层级控制在四级以内，法人层级控制在六级以内，涉及安置职工19775人，减少人工成本2.1亿元，减少管理费用3.1亿元，收回资金23.7亿元。

（五）深化机制变革激发子企业活力

    中国建材持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。一是实施经理层成员任期制和契约化管理。集团总部“以上率下”推进经理层成员任期制和契约化签约，量化考核指标超过80%，并提前3个月完成全级次经理层成员任期制和契约化签约。推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，全级次管理人员、员工退出比例分别达2.2%、2.8%。二是健全激励约束机制。建立了多元激励约束体系，推出五大类8种激励“工具箱”，2021年新增17家企业实施中长期激励方案，涉及骨干员工超过2300人，使骨干员工与企业的利益深度捆绑。三是建立了科技成果转化机制。把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，发布首批对外转化科技成果清单，中国建材总院、中材高新9项C类成果实现对外转化，70%以上的收益分配给科研和转化团队。